Vorige maand werd bekend dat Peter Etman stopt als directeur bij Tamoil. Na bijna twintig jaar voorman te zijn geweest van de tankstationketen, besloot hij op 55-jarige leeftijd het roer om te gooien. Samen met TankPro blikt hij terug op zijn jaren als directeur bij het Ridderkerkse bedrijf, waarin onder meer prijsvechten, overnames, bedreigingen, Gadaffi en Etman’s drang naar innovatie een belangrijke rol speelden.

De voormalige directeur is opgeleid tot registeraccountant. “Maar ik merkte al snel: dit ga ik niet mijn hele leven doen. Ik wilde meer invloed hebben op de gang van zaken binnen een bedrijf.” Via de interne accountdienst van de landbouwcoöperatie Cebeco-Handelsraad kwam hij in 1991 bij Tamoil terecht. Eerst als financieel controller en vanaf 1998 als algemeen directeur.

“Vaak zie je dat wanneer een bedrijf niet goed draait, gekozen wordt voor de financiële man. Mede daardoor werd ik uiteindelijk op 1 mei 1998 de nieuwe algemeen directeur. Wat ik toen als eerste ging doen, was een nieuwe strategie bepalen.”

Miljoenenverlies

“Toen ik startte, hadden we zeventig tankstations en draaiden we 3,5 miljoen euro verlies. Dat is bijna acht miljoen gulden. Het bestuur was niet blij, de aandeelhouders waren niet blij en het ontbrak aan visie. Ook was er een tweestrijd geweest om het leiderschap bij Tamoil Nederland. Daarin werden natuurlijk kanten gekozen, waardoor er intern rumoer was bij mijn aantreden.”

“We zaten als bedrijf niet in een goede periode. We maakten verlies en waren met te veel verschillende dingen bezig. We hadden nog depots en we zaten in de propaangasmarkt. Daarnaast hadden we drie verschillende kantoren in Rotterdam, Meppel en Spanbroek, terwijl we ook nog in Rhenen zaten met OK Gas.”

Prijsgevecht

De nieuwe strategie bestond toen uit het afstoten van enkele bedrijfsonderdelen, het terugbrengen van het aantal kantoren en het bedrijf klaarmaken voor een prijsgevecht. “De groei van het onbemande segment zat eraan te komen, onder meer door de komst van Tango. We hadden destijds niet het lef om als eerste fors in de korting te gaan, maar we wilden ons wel voorbereiden op zo’n prijzenslag.”

We beschikten toen al over behoorlijk wat onbemande locaties en wilden mee kunnen doen als het prijsgeweld echt losbarstte. We zijn daarom de dealercontracten gaan heronderhandelen. De dealervergoeding ging naar beneden, net als de huurbedragen die de dealers aan ons betaalden. Dat zorgde voor meer flexibiliteit op het voorterrein.”

“Toen Tango van start ging, hebben we kort daarna diverse andere stations ook onbemand gemaakt. We gaven vijftien guldencent korting per liter. Daardoor steeg onze gemiddelde jaarlijkse doorstroom per tankstation van 1,4 miljoen liter naar 2 miljoen liter. Weliswaar tegen lagere prijzen, maar we verkochten wel fors meer brandstof.”

Grote overname

Tevens is Tamoil gaan bouwen aan het netwerk, waardoor het bedrijf langzaam maar zeker groeide. In 2005 volgde een mijlpaal, met de aankoop van negentig tankstations van Sakko. “Daarmee maakten we ineens een slag naar een netwerk van zo’n 170 locaties. We waren toen echt terug op de goede weg en lieten de mindere periode achter ons.”

Echter, in de eerste helft van dit decennium kwam het bedrijf in onrustig vaarwater. In 2011 begon de onrust in Libië, waardoor mogelijk sancties zouden worden genomen tegen het Afrikaanse land. Omdat Tamoil in handen is van de Libische overheid werd het bedrijf ook in Nederland onderwerp van veel discussie.

Politiebewaking

“Er werd gezegd dat de miljarden van Gadaffi door ons kantoor stroomden. We werden bedreigd, hadden twee weken lang, 24 uur per dag politiebewaking en de gehele mediawereld wilde met ons spreken. Ik heb op een bepaalde dag zeven uur lang de pers te woord gestaan. Ik werd zelfs gevraagd om in een uitzending van Pauw & Witteman te komen.”

“Ik besloot destijds om zeer open te zijn naar de buitenwereld. Iedereen te woord staan en transparant te zijn. Ook hebben we onze leveranciers eerder betaald, onze huren eerder betaald en het vakantiegeld naar personeel eerder overgemaakt. Daardoor konden we de rust bewaren.”

Hoogtepunt

“Het klinkt misschien vreemd, maar ik kijk daarop terug als een hoogtepunt. Het is een moment waarop je als manager echt op de proef wordt gesteld. Dan moet je laten zien wat je kunt. En het is uiteindelijk goed gekomen. Aan het einde van dat jaar hadden we namelijk een recordwinst behaald, terwijl Tamoil in veel andere landen verlies draaide. En het jaar erop waren onze cijfers nog beter.”

Toen de hele affaire voorbij was, kon Etman weer nadenken over de toekomst. “We waren als bedrijf klaar voor een volgende overname. Ook werd het tijd om actief te worden op het gebied van duurzaamheid. We wilden ons energieverbruik verminderen en vergroenen. Daarom zijn we bijvoorbeeld begonnen met led-verlichting op onze tankstations.”

Allesco en Kolen Groep

Ook werden twee grote overnames gedaan: Allesco en de Kolen Groep. Eerstgenoemde was vooral actief in het noorden van het land. De Kolen-tankstations waren in Brabant en Limburg gevestigd. Terwijl Tamoil bezig was om deze netwerken te integreren, begonnen de problemen met de verhoging van de btw en van de accijnsverhoging van diesel. Daardoor sloeg het prijsvoordeel op diesel om in een prijsnadeel ten opzichte van Duitsland en België.

“Vooral in het zuiden werden we flink getroffen, omdat daar het grootste deel van ons netwerk is gevestigd, inclusief de Kolen-stations. Die overname was achteraf gezien een ongelukkige. Daar staat tegenover dat de Allesco-stations wel goed renderen. Desondanks heeft de accijnsverhoging ons flink geraakt. We hadden in 2012 een winst van vier miljoen euro. Dat sloeg om in een verlies, al is dat inmiddels weer een ruime winst.”

Vertrek

De problemen aan de grens hebben echter niets te maken met Etman’s vertrek bij Tamoil. “Ik wil graag innoveren en heb daar de afgelopen tijd veel energie in gestoken, onder meer door te starten met mobiel betalen aan de pomp, tanken middels kentekenherkenning, de start van Ogo CNG en de introductie van het loyaliteitsprogramma Tankey samen met EnergieDirect. Maar het was niet altijd makkelijk om het management en de aandeelhouders mee te krijgen. Het is immers niet bij elke innovatie meteen duidelijk of het genoeg oplevert. Daar was inhoudelijk weleens een verschil van inzicht over.”

“Niet alles wat ik wilde, kon worden gerealiseerd. Maar je bent als algemeen directeur wel verantwoordelijk. Dus als je een bepaald beleid voert en moet voeren, moet je daar achter staan. En daar groeide bij mij twijfels over. Dan is het beter om te kiezen voor een ander pad en het stokje over te dragen aan je opvolger.”

“Het is best begrijpelijk dat de aandeelhouders in Libië twijfelen. Zij zitten nu al enkele jaren in onzekerheid. Tamoil is in handen van de Libische overheid. Maar wie is daar nu de baas? Dat is niet duidelijk. Ze zijn terughoudend om nieuwe investeringen te doen als niet duidelijk is of het rendeert.”

Scheiding van geesten

Etman benadrukt dat hij zeker niet met ruzie vertrekt. “Er is in dit huwelijk een scheiding van geesten gekomen over welke richting we op moeten met Tamoil Nederland. En de visie van de aandeelhouders moet ik gewoon accepteren. Het is immers hun bedrijf.”

De voormalig directeur werkt nog tot 1 oktober als een soort adviseur. Wat hij daarna gaat doen, weet hij nog niet zeker. Al licht hij wel een tip van de sluier op. “Tamoil is kort geleden gestart met het loyaliteitsprogramma Tankey, vooral op mijn initiatief. Ik ben in discussie over de mogelijkheid om mee te werken aan de verdere uitbouw van dit programma naar andere ketens en landen. De vrijheid van het ondernemerschap zie ik wel zitten.”